Bruno Arias sustituyó el pasado 1 de enero a Mariano Arconada como director de la fábrica de Michelin en Valladolid, donde ya había trabajador en los años 2009 y 2010. Entre sus retos más importantes se encuentran el proceso de digitalización de la factoría vallisoletana y el mantenimiento de la competitividad de una planta en la que trabajan unas 1.800 personas y en la que se invierten cada año unos 20 millones de euros.

Asume la Dirección de la fábrica de Valladolid en su segunda etapa en este centro. La primera fue en 2009, como jefe de proyecto para la puesta en marcha de una nueva línea; y la segunda comenzó en 2016, como responsable de fabricación de neumáticos agrícolas. ¿Cómo ha cambiado la factoría en estos siete años, buena parte de ellos marcados por la crisis económica?

En siete años ha cambiado mucho. En la parte de ‘Z’ (mezcla de gomas) hemos seguido trabajando para mantener el liderazgo en Europa. Es el taller que más producción hace del continente y el segundo del mundo. Queremos seguir siendo el que más tonelaje haga, pero con un buen resultado de calidad, seguridad y coste. Tenemos un proyecto muy bonito que se llama ‘Z 4.0’ para automatizar toda la fabricación de mezclas de goma. En los neumáticos de turismo hemos basculado hacia una fabricación mucho más compleja respecto a la diversidad del producto que hacemos. Hace unos diez años era una fábrica más simple y hoy tenemos mucha variedad dimensional, con gamas de 16, 17 y 18 pulgadas. Se ha hablado en algún momento de un proyecto para hacer 19 pulgadas y es posible que llegue en el futuro. Y en lo que se refiere a neumático agrícola, ha evoucionado muchísimo en cuanto a producto. Hemos introducido gran diversidad de dimensiones para enriquecer nuestro catálogo y ofrecer al cliente todo lo que necesita, ya que antes no teníamos neumáticos para algunas de sus máquinas.

Bruno Arias, director de la fábrica de Michelin en Valladolid - Foto: J. Tajes¿Cuáles son los objetivos que se marca a medio plazo?

A finales de enero hicimos una jornada en la que participó toda la fábrica de cara al año 2019. Las tres prioridades que nos hemos fijado son seguridad, competitividad y digitalización. Detrás de la seguridad están nuestras personas, y eso es un valor que tenemos que defender. Michelin ha puesto en marcha unos grupos de trabajo que realizan actividades relacionadas con comportamientos de seguridad. En Valladolid nos hemos metido en esta dinámica porque hemos tenido un buen retorno de otras fábricas que ya lo han hecho.

¿Qué nivel de producción tiene ahora mismo la fábrica?

Hemos batido el récord en 2018 a nivel de España y Portugal, algo que también ha sucedido en la fábrica de Valladolid, donde hemos hecho 87.000 toneladas de producto terminado entre agrícola, turismo y renovado, y 192.000 toneladas de mezcla en la actividad de semiterminado.

¿Todos los mercados están mostrando una tendencia ascendente?

No todos se comportan igual. Hay mucha variedad. Por ejemplo, no tiene nada que ver agrícola con turismo, ni turismo de invierno con el de verano, o el mercado americano con el europeo. Todo eso lo tenemos que tener en cuenta porque el 80 por ciento de la producción que hacemos en Valladolid se exporta. Un porcentaje muy similar al registrado en nuestras fábricas a nivel nacional. Lo que nos ha llevado a batir el récord de producción, más que el buen comportamiento de los mercados, que en algunos casos es así y en otros no, es la fuerza que tiene Michelin España como centro de producción competitivo. Hemos ganado algo de cuota de mercado en turismo y el de renovado no se ha comportado mal. Teniendo mercado, depende de nosotros tener el buen producto en el buen momento. Por eso tenemos que ser competitivos, y la fábrica de Valladolid lo es.

¿Dentro del Grupo Michelin?

Exactamente. Cuando hay que repartir la tarta de quién se lleva la producción, el Grupo busca maximizar sus beneficios. Y ahí estamos bien posicionados.

¿Qué otras fábricas del Grupo pueden suponer una ‘competencia’ para la de Valladolid por el hecho de tener una producción similar?

Nuestra competencia está en el exterior, pero qué duda cabe que cuando miramos dentro de Michelin, aunque somos hermanos, estamos en una carrera. En agrícola no hay nada similar a lo que hacemos en Valladolid. Tenemos otras dos fábricas en el Grupo, una en Francia y otra en Polonia, pero allí se hacen productos muy diferentes. Casi el 90 por ciento de las dimensiones que hacemos en neumático de agrícola es en exclusiva. En renovado sí que hay fábricas que hacen lo mismo, pero este tipo de actividad es muy especial, ya que trabaja mucho en el entorno local. Hay que tener en cuenta que traer las carcasas o el neumático usado de camión desde la casa del cliente a la fábrica para después devolvérselo hace que la logística cuente mucho. Bien es cierto que en Valladolid hemos asumido parte de la producción de una actividad de renovado de camión que se cerró en Francia, incorporando algunas de sus máquinas. Por último, en turismo sí que existen más fábricas que hacen productos similares porque es un mercado de mayor volumen. Por ejemplo, la de Vitoria, además de otras que tenemos en Italia y Alemania.

Dice que el 80 por ciento de la producción de Valladolid se exporta. ¿Cuáles son los principales mercados a los que llega?

Depende del producto. En turismo, básicamente a Europa, aunque también exportamos algo a Asia y América. En renovado de camión, también es Europa el mercado principal, y en agrícola se exporta a nivel mundial porque tenemos productos en exclusiva de la marca Michelin. Entre el 40 y el 50 por ciento de esta producción sale fuera de Europa. Buena parte a América y algo a Asia.

¿Qué nivel de contratación tuvo la fábrica el año pasado y cuántos efectivos tiene la plantilla actualmente?

Somos unas 1.800 personas trabajando después de contratar a unas cien el año pasado. Este año también lo hemos iniciado con más contratos, pero es complicado determinar lo que va a pasar de aquí hasta final de 2019 porque es difícil predecir cómo va evolucionar el nivel de producción. El mercado es tan variable, vivo y voraz respecto a los competidores, que es muy complicado saberlo.

Hay muchas empresas del ámbito industrial que reconocen tener dificultades para encontrar trabajadores con el perfil que buscan. ¿Le pasa lo mismo a Michelin?

No tenemos grandes dificultades porque aquí tenemos tendencia a incorporar personal y formarlo nosotros mismos. Entre el tres y medio y el cuatro por ciento de las horas trabajadas se dedican a formación. Eso abarca desde el empleado que entra nuevo y comienza a hacer un máster interno durante un año hasta el trabajador con muchos años de experiencia que recibe un reciclaje durante tres días. Hay una tasa de formación muy alta dentro de esta empresa.

El sector del automóvil está en pleno proceso de reconversión, con una lenta transición hacia la movilidad eléctrica. De hecho, el Gobierno ha puesto fecha de caducidad al diésel y la gasolina en el año 2040. ¿De qué modo afecta esta transformación a una empresa como Michelin?

Estamos inmersos en esa transformación porque somos proveedores de los fabricantes de vehículos. Desde hace tiempo trabajamos con ellos para sacar productos adaptados a los nuevos vehículos eléctricos. El proceso de fabricación de un neumático para un eléctrico no varía mucho respecto al de otro con motor de explosión. Otra cosa es que luego el neumático tenga dimensiones y una arquitectura diferente, o lleve componentes distintos para minimizar el consumo y que las baterías duren más. Es decir, el proceso será similar, pero el producto fabricado será diferente.

¿Y esos cambios se están produciendo en Valladolid?

En Valladolid tenemos que avanzar, de momento no estamos fabricando neumáticos en serie para coches eléctricos, como sí que hacemos en Vitoria. De cualquier modo, el camino para producir ambos tipos de neumáticos es el mismo. La prestación que se introduce en el caso del vehículo eléctrico, por la limitación de la autonomía de las baterías, es la resistencia a la rodadura. Debe ser mínima para reducir el consumo de energía y así dure más la batería. Aunque esa misma exigencia cada vez aparece más en los vehículos clásicos, cada vez más condicionados por la legislación y las emisiones de CO2.

¿Qué nivel de inversión tienen previsto para este año?

La fábrica de Valladolid viene invirtiendo en los últimos año, con sus picos y sus valles, unos 20 millones de euros, y la previsión es mantener esa media en 2019 si todo va según lo previsto.

¿En qué se concretan esas inversiones?

Si analizamos los últimos seis u ocho años, las inversiones fuertes van orientadas a mejorar los procesos de producción en un amplio sentido. Es decir, desde el punto de vista ergonómico, de seguridad y de calidad. Por otro lado, siempre tenemos que hacer adaptación del producto porque evoluciona muy rápido. Los neumáticos que estamos produciendo últimamente, como el CrossClimate o el Evobib en agrícola, llevan nuevo material dentro, lo cual nos obliga a adaptar nuestro proceso de fabricación, aunque vistos desde fuera sean prácticamente iguales. Otro tema en el que hemos invertido mucho últimamente es la flexibilidad. Antes estábamos acostumbrados a fabricar un catálogo de pequeñas dimensiones y hoy es mucho más amplio. Eso implica invertir para que las máquinas sean más flexibles.

Imagino que en ese proceso de cambio de producto será muy importante el trabajo interno que se haga en investigación y desarrollo. ¿Tiene Valladolid algún departamento dedicado a esta actividad?

La I+D se hace en nuestra central de Clermont-Ferrand (Francia). Es un departamento en el que trabajan unas 6.000 personas para todo el Grupo. Pero nosotros desde aquí contribuimos para avanzar en la investigación porque ellos tienen la necesidad de llevar a fábrica sus ideas. Nuestra inversión en I+D se basa en hacer los prototipos, casi siempre de productos, aunque a veces también de procesos de fabricación. Y siempre de la mano de la central de Clermont.

¿Se podrá batir este año de nuevo el récord de producción?

La producción es más difícil de predecir, pero tenemos un plan para mantenernos en las 87.000 toneladas de producto acabado del año pasado. Eso sí, todo depende del mercado, de las oportunidades que encontremos y de los riesgos que puedan aparecer. El mercado ahora es mucho más volátil. Por ejemplo,  el neumático de agrícola depende de cómo evolucione el precio de los cereales a nivel mundial, y del de la leche. Es decir, una serie de variables que nosotros no podemos controlar.

¿Qué nivel de absentismo tiene la fábrica de Valladolid?

Es un tema que afecta directamente a la competitividad, y la competitividad es la que nos ha traído hasta donde estamos y la que nos debe dar producción en los próximos años. Por eso trabajamos mucho en este sentido en todas las fábricas españolas. En la época de la crisis hubo una bajada del absentismo, y ahora que empezamos a recuperar un poco de aire respecto a esos años tan dramáticos, aunque no estemos ni de lejos donde estuvimos, el nivel de absentismo sigue la curva del entorno.

¿Y cómo se trabaja a nivel interno para reducir este índice?

Cuando hay 1.800 personas en una fábrica existe el riesgo de escudarse en eso de que ‘por el hecho de que falte yo un día, no pasa nada’. Por eso trabajamos con la gente para hacerles ver que el equipo nota cualquier ausencia. Es un tema de concienciación. Evidentemente, es mejor quedarse en casa cuando hay un problema grave de salud que ponga en riesgo nuestra seguridad o cuando se pueda transmitir la enfermedad al resto de la plantilla. Pero cuando se dan las mismas circunstancias en las que unos trabajadores vienen y otros no, intentamos transmitirles que su presencia contribuye a que sigamos siendo competitivos, contratando gente y que los compañeros de equipo hagan el trabajo de una forma más ordenada.

El estudio Universum Most Attractive Employers ha señalado a Michelin en los últimos años como una de las empresas más atractivas para trabajar para los ingenieros españoles en una lista que lideran empresas como Apple y Google. ¿Cómo se consigue tener esa buena imagen? ¿Es una cuestión exclusivamente de salario?

Michelin también fue certificada en 2018 como Top Employer y ha renovado esta certificación en 2019. Además, hay otros estudios donde Michelin sale muy bien parada como empleadora. Aunque el aspecto económico cuenta dentro de esta evaluación, hay otros parámetros que también son muy importantes. Por ejemplo, la formación, que es muy valorada por la gente, así como la política de gestión de carrera dentro de la empresa. Nosotros contratamos personas con el objetivo de que hagan su vida profesional con nosotros, no queremos que estén solo dos años para luego desentendernos de ellas. Los oficios que tenemos dentro de la empresa son muy complejos y cuesta mucho adquirir el nivel de experiencia necesario.

La vallisoletana Mari Paz Robina acaba de tomar posesión del cargo de directora general de Michelin en España y Portugal. Una mujer al frente de una empresa que está en un sector tradicionalmente copado por los hombres. ¿Existe una estrategia para aumentar el número de mujeres en la plantilla?

Mari Paz Robina siempre ha dicho que uno de los puntos fuertes que tiene esta empresa es que nunca se ha sentido discriminada por ser mujer. Todos jugamos en igualdad de oportunidades. El Grupo tiene una política para la feminización y la fábrica de Valladolid, también. Gracias a esa voluntad hemos alcanzado un porcentaje de personal femenino de casi el 19 por ciento en Valladolid. Ha habido una progresión muy fuerte gracias a una serie de inversiones que se han realizado en ergonomía para que las mujeres puedan trabajar en algunos puestos. Seguimos con este plan de trabajo, aunque la velocidad de incorporación ya no es la misma, ya que el salto fuerte ya lo hemos dado. La diversidad nos ayuda a todos y nos hace más competitivos.

¿Qué actuaciones lleva a cabo la empresa en la ciudad relacionadas con la responsabilidad social corporativa?

Tenemos una fundación cuyas oficinas están en Valladolid, pero que trabaja para la empresa en toda España y Portugal. En ella nos apoyamos para incidir en los temas de responsabilidad social. Por ejemplo, trabajamos con Cruz Roja, con el Banco de Alimentos, con el baloncesto en silla de ruedas, hacemos campañas para financiar proyectos de voluntariado y otras con la Universidad para mejorar la seguridad vial. El abanico es muy amplio. Queremos estar presentes en aquellas ciudades donde estamos implantados físicamente. Además, en el País Vasco y Castilla y León hemos ayudado a generar más de 4.000 empleos con una aportación de más de seis millones de euros a fondo perdido en ayudas al emprendimiento.

¿Cómo trabaja Michelin para reducir la huella de carbono, tanto en el proceso de fabricación de los neumáticos como durante su vida útil?

Llevamos muchos años trabajando en ese tema. Michelin respeta la legislación vigente, pero en muchos aspectos intenta ir por delante. Por ejemplo, en reducir su impacto ambiental. Nuestra ambición es que antes de 2048 el 80 por ciento de nuestros neumáticos estén hechos con materiales sostenibles y el cien por cien sean reciclados. Ahora estamos en un 26 por ciento de materiales sostenibles.

Respecto a este tema, el director general de la DGT, Pere Navarro, destacó hace unos días la importancia que tiene la economía circular dentro del sector del neumático. ¿Este concepto tiene que ver solo con la utilización de materiales sostenibles?

Tiene que ver con eso y con otras cosas, como reutilizar los neumáticos o llevar los de camión al límite de las cuatro vidas útiles que tienen, de modo que puedas llegar a hacer prácticamente un millón de kilómetros. Nosotros tenemos un indicador que mide el impacto ambiental de nuestras fábricas mediante variables como el consumo de agua y energía al fabricar los neumáticos. Tenemos unos objetivos internos en este sentido.