Adquisición y retención de talento son términos que ocupan de manera recurrente titulares de noticias y nos preocupan: desde garantizar el futuro de nuestros jóvenes al de nuestros territorios, sin olvidarnos de las empresas. El reto no está solo en detener hoy esa 'fuga' externa del talento, creando oportunidades que respondan a las demandas actuales, sino también en saber gestionarlo internamente de una manera eficaz a fin de mantener en el tiempo a esos empleados valiosos, de fidelizarlos.
Con esta visión a largo plazo y desde una perspectiva de marketing de relaciones, una relación duradera exitosa pasa por generar relaciones de confianza y de compromiso. Aplicado a la relación de la empresa (o empleador) - cliente (o empleado), la confianza viene determinada, entre otras variables, por la comunicación y por las experiencias previas con la marca y con la empresa. A su vez esta confianza influye en el compromiso, que más allá de una obligación formal, o de la relación contractual empleado - empresa, puede adquirir una dimensión emocional, generándose un vínculo afectivo entre las partes que se materialice en un deseo de continuar la relación en el tiempo.
Así sucede, por ejemplo, en la gestión del relevo de generacional en el contexto de las empresas familiares, donde se busca que la sucesión, o el negocio, no se contemple como una carga heredada sino como un proyecto ilusionante compartido a fin de garantizar la continuidad de la empresa. Respecto al talento de empleados no familiares, la percepción de confianza de estas organizaciones -que suelen presentar mejores tasas de retención de empleados- puede suponer una ventaja para su adquisición, según se publicaba el pasado mes de septiembre en Harvard Business Review. La confianza atribuida al carácter o marca familiar es favorecida, a su vez, por los valores inherentes a las «empresas con apellido» entre los que precisamente se incluyen el compromiso con las personas y con los territorios.
La existencia de valores compartidos es también un importante factor generador tanto de confianza como de compromiso. Frente a las motivadores o recompensas de carácter extrínseco como la retribución económica, otro tipo motivaciones, algunas de carácter más intrínseco, parece que van ganando importancia en el mercado laboral. Así cada vez más se busca poder desarrollar un plan de carrera en organizaciones con un propósito o «significado», compatibilizando de una manera satisfactoria vida laboral y personal y todo ello con un buen clima de trabajo capaz de inspirar, además, el talento.
Porque indudablemente los beneficios percibidos y la satisfacción de las necesidades y deseos de ambas partes son determinantes para el desarrollo de una relación generadora de valor. Huelga decir que para que la relación funcione la confianza y el compromiso deben ser mutuos, no una relación de dependencia sino colaborativa, y que son muchas más variables que las aquí citadas las que influyen en dicho funcionamiento. Todo ello sin olvidarnos que cuando hablamos del reto de la adquisición y retención de talento son también más los agentes implicados, por lo que la relación se torna en multidimensional. Y de nuevo entra en juego ese compromiso, al que además del componente afectivo deberíamos sumar la parte comportamental para pasar hablar de un compromiso relacional activo. Así, el reto del talento debe ser abordado conjuntamente por parte de todos con actuaciones concretas en favor de la relación con los empleados actuales y futuros, con las empresas y con el territorio.