Lleva cerca de dos años al frente del departamento de RRHH, llamado Talento y Cultura, de BBVA España. ¿Con qué expectativas y propósitos llegó al cargo?

Para ser sincera, llegué con más propósitos que expectativas. El momento, en plena pandemia, marcaba por completo mi agenda y las prioridades del departamento, que se centraban en proteger la salud y la seguridad de la plantilla y de los clientes.

Y debo reconocer que tenía unas expectativas muy altas sobre cuál iba a ser la respuesta de mis compañeros, especialmente de aquellos que están cara al cliente. Sin embargo, me equivoqué y fueron superadas con creces. La profesionalidad y el buen hacer de los equipos del banco durante los momentos más complicados de la crisis fue ejemplar. Como directora de Talento y Cultura, pero sobre todo como compañera, estoy increíblemente orgullosa de ver tal capacidad de respuesta.

Respecto de los propósitos, quizás al venir de negocio, donde he desarrollado prácticamente toda mi carrera profesional, se podrían resumir en uno solo: que todas y cada una de las personas que componemos la organización nos sintamos muy orgullosas de representar a BBVA en cada ciudad y en cada pueblo en el que trabajemos.

¿Cuál es la estrategia de trabajo de su área en estos momentos? ¿Cómo ha cambiado en los últimos años para adaptarse a las necesidades del negocio?

La estrategia, como no puede ser de otra manera en Talento y Cultura, busca tener el mejor y más comprometido de los equipos. Al fin y al cabo, trabajamos por y para las personas.

Pero nuestro trabajo, lógicamente, va más allá y también pasa por evolucionar hacia un rol más consultivo y de acompañamiento, que aporte mayor valor a la organización.

En este sentido, a lo largo de los dos últimos años hemos venido trabajando en el diseño de un nuevo modelo, que ya está implantado, que busca empoderar mucho más a los managers, responsables de equipos, y desintermediar en la gestión de los procesos operativos para liberar tiempo que nos permita, precisamente, llevar a cabo esa labor de acompañamiento que citaba.

¿Qué perfiles demanda este nuevo modelo de negocio bancario? ¿Qué competencias son claves?

En una organización tan grande como la nuestra, las tipologías de tareas a desempeñar son bastante variadas; si bien, lo cierto es que un porcentaje muy elevado de nuestro equipo desempeña labores de acompañamiento comercial a los clientes.

En cualquier caso, buscamos el mejor talento en cualquier materia que pueda aportar un valor diferencial a BBVA y, por eso, principalmente, buscamos perfiles con formación en finanzas y otras disciplinas, como ingenieros, estadísticos, matemáticos, etcétera, con conocimiento en tecnologías emergentes, como, por ejemplo, inteligencia artificial, computación en la nube o blockchain, por citar algunas.

Por otra parte, si hablamos de competencias, me centraría en las habilidades interpersonales. Destacaría la capacidad de poder relacionarse con otras personas y una clara orientación al cliente. Ambas marcan la diferencia entre dos candidatos con los mismos conocimientos técnicos. Así mismo, añadiría la proactividad, la vocación por el aprendizaje continuo y la capacidad para trabajar en entornos cambiantes.

La evolución tecnológica está dejando obsoletos los modelos de relaciones laborales vigentes. ¿Cuáles cree que son los paradigmas que se impondrán?

Estamos viviendo un momento apasionante, con unos cambios que hace años eran imposibles de prever. Y eso hace que numerosas verdades que creíamos inmutables en las organizaciones ya no lo parezcan tanto.

Las nuevas tecnologías están permitiendo que la estructura productiva de las empresas pueda estar cada vez más diseminada, de ahí el trabajo híbrido, y que funcionen de forma menos jerárquica y sean más dinámicas y flexibles.

Además, estamos viendo cómo las empresas que atraen al mejor talento son innovadoras, inspiradas por un propósito compartido por todo el equipo y con un firme compromiso social y de sostenibilidad.

Son compañías que apuestan por la diversidad entendida en sentido amplio y por el desarrollo permanente de las personas, con programas de formación, upskilling y re-skilling, que reflejan el compromiso de la empresa con la empleabilidad de sus trabajadores, generando confianza y lealtad. Y, por supuesto, con una cultura de reconocimiento del mérito y el esfuerzo.

¿Dónde queda el papel de los empleados más séniors? ¿Su experiencia ya no es válida?

La parte tradicional de nuestro negocio sigue siendo tan importante como la digital; si bien es cierto que ésta última cada vez va tomando mayor relevancia e importancia. Se trata de perfiles que se complementan entre sí, es lo que marca la diferencia. Esta no es la primera revolución ni será la última.

En el mundo financiero, posiblemente más que en ningún otro, ya se ha vivido esta transformación tecnológica: nos hemos ido adaptando al nuevo contexto para dar respuesta a las necesidades de nuestros clientes.

Sin embargo, las nuevas tecnologías no sustituirán a las personas, a los profesionales que día a día están atendiendo a los clientes y prestándoles todo su apoyo.

¿Qué talento necesitan hoy las empresas españolas?

En ocasiones me da la impresión de que utilizamos el término «talento» de manera simple y me parece que es un error porque cuando decimos talento debemos entender el conjunto de capacidades, de habilidades y de conocimientos que cualquier organización necesita para alcanzar sus objetivos y, por tanto, estamos hablando de personas; personas que quieran desarrollar su carrera profesional contigo porque encuentran atractivo tu proyecto de empresa.

Y, si bien cada empresa es un mundo en sí misma, lo cierto es que como país necesitamos ser competitivos e invertir en talento, que es invertir en diferenciación, una ventaja competitiva difícil de imitar.

Pero, contestando a la pregunta, hablaría de la necesidad de contar con personas capaces de sacar el mayor partido posible a las nuevas tecnologías e integrar ese talento con la experiencia y el conocimiento de los profesionales que ya existen en las organizaciones.

¿Cuáles son las principales palancas para conseguir un mercado laboral flexible?

Es una buena pregunta y, desde luego, nada sencilla de contestar. Es importante partir de la premisa de que flexibilizar el mercado de trabajo no necesariamente comporta inseguridad jurídica para los empleados ni implica desproteger al trabajador, sino que se pueden impulsar y adoptar otra serie de medidas que favorezcan la competitividad de la empresa.

En este sentido, se podrían promover medidas que faciliten la adaptación de la legislación laboral a las nuevas necesidades del entorno competitivo actual, como la flexibilidad de la movilidad funcional y geográfica, la distribución irregular de la jornada, adecuar las competencias de los trabajadores a los cambios tecnológicos o vincular los salarios a la productividad, por citar algunos, de tal manera que permita conseguir un mayor grado de adaptabilidad.

¿Cómo pueden las grandes compañías alinear el talento a los valores corporativos?

Posiblemente, más que alinear las personas a las organizaciones debemos dar la vuelta al planteamiento y preguntarnos cómo podemos crear entornos laborales en los que las personas quieran y puedan dar lo mejor de sí mismas. Y esto es más fácil decirlo que hacerlo.