«Las fábricas de Michelin deben mejorar su competitividad»

Óscar Fraile
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María de la Paz Robina, vallisoletana y directora general de Michelin en España y Portugal, alerta del crecimiento del mercado asiático que «ha pasado en cinco años de tener el 5% al 30% del mercado»

«Asia ha pasado del 5% al 30% del mercado» - Foto: Jonathan Tajes

La vallisoletana María de la Paz Robina es, desde el mes de marzo, la máxima responsable de la empresa Michelin en España y Portugal. En 2009 se convirtió en la primera mujer en dirigir una fábrica dentro del Grupo en España, la de Aranda de Duero, dentro de un sector tradicionalmente copado por los hombres. Ahora afronta el reto de mantener el nivel de competitividad de cuatro fábricas españolas en las que trabajan casi 8.000 personas, y que pretenden convertir en una oportunidad amenazas como la transición hacia la movilidad eléctrica, el incremento de competencia asiática y la incertidumbre en la que está sumida el mercado de la automoción.
Accedió la Dirección General de Michelin España y Portugal en marzo y, de algún modo, le ha tocado lidiar con una situación complicada para el sector. ¿En qué situación se encuentran las plantas de Michelin en España, especialmente la de Valladolid?
Estamos en un momento global de grandes cambios a nivel mundial, que, además, se están produciendo a una velocidad inédita. Nuestro sector también está evolucionando en el ámbito de la movilidad, y lo que tenemos que hacer es transformarnos e irnos adaptando. En este momento estamos con unos niveles de producción algo inferiores a los que preveíamos al inicio del año, algo que se está produciendo de una forma muy parecida en todas las fábricas de Michelin en Europa. No es algo solo de España.
Los fabricantes de automóviles se quejaron del anuncio que hizo el Gobierno sobre una posible prohibición de la venta de vehículos diésel en 2040. ¿Qué le pareció?
En una empresa como la nuestra, lo que repercute no es el anuncio en sí, sino que, si se venden menos vehículos en un momento determinado, nosotros vamos detrás. Nos puede afectar en los volúmenes de producción al mismo nivel que los fabricantes.
¿Cree que ha sido un factor importante dentro de la bajada de producción de la que hablaba?
Nosotros en MEPSA (Michelin España yPortugal) exportamos la mayoría de nuestra producción. El 80 por ciento va a otros países, sobre todo de Europa, de modo que estos anuncios que se hacen en el país no tienen una repercusión directa para nosotros. Las bajadas de producción que estamos viendo son globales, no tienen que ver con lo que se haya dicho en un país determinado.
¿Cómo está el mercado internacional?
Todos estamos viendo las grandes incertidumbres y tensiones al que está sometido con temas como el Brexit y las guerras comerciales entre Estados Unidos y China. Todas estas noticias que vemos todos los días influyen en la incertidumbre de las empresas y en los mercados globales de cualquier sector, no solo el del automóvil.
¿En qué medida afecta el Brexit a Michelin? ¿Es el Reino Unido un mercado importante?
Tenemos plantas en casi todo el mundo y el reparto de la producción se hace en función del tipo de continente en el que está instalada cada una. No podría dar un dato de cuánto influye porque nuestras producciones están centralizadas en una supply chain central que va repartiendo volúmenes a unos y otros, de modo que es muy difícil calcular un impacto directo.
En lo que se refiere a España, ¿qué opinión le merece el bloqueo político que vive el país? ¿Considera que influye para mal en el sector industrial?
Cualquier tipo de incertidumbre no es buena para la economía de un país. Pero en nuestro caso concreto yo no achacaría nada a este factor, ya que, como le dije antes, casi toda la producción es para exportar. Un acontecimiento político en un único país no influye para nada en nuestra producción.
Otro de los retos que tiene por delante el sector de la automoción es una transición hacia la movilidad eléctrica. ¿De qué modo se está preparando Michelin?
El mundo de la movilidad está evolucionando en muchos ámbitos. No solo en el tipo de vehículos, sino en la forma en que nosotros nos movemos. Vamos hacia modelos en los que hay más flotas de vehículos, en los que hay movilidad compartida, donde las personas no son propietarias de sus vehículos y todo eso nos hace replantearnos cosas en nuestro modelo de negocio. Si hablamos concretamente del vehículo eléctrico, en Michelin somos capaces de hacer neumáticos que tienen un gran valor añadido respecto a los de otros fabricantes porque tienen menor resistencia al avance del vehículo y hacen que se consuma menos y tengan más autonomía. Fabricamos neumáticos especiales en las diferentes plantas para vehículos eléctricos.
Usted ingresó en Michelin hace más de 30 años. ¿Qué ha habido de casualidad y de propósito en su exitoso camino hasta la Dirección General de la multinacional en España? ¿Era lo que tenía pensado cuando estaba en la Universidad de Valladolid?
Nunca he pensado en lo quería ser o hacer. Los acontecimientos fueron viniendo y yo he ido paso a paso. La mayor casualidad puede que fuera mi ingreso en la empresa, porque yo era estudiante de Ciencias Químicas y entré en prácticas por un anuncio que vi en la Universidad. Después he ido construyendo un camino, aunque nunca pensé que iba a llegar donde he llegado. He ido cubriendo etapas durante muchos años, y en cada una de ellas he intentado hacerlo lo mejor posible.
¿Ha merecido la pena el sacrificio?
Ha sido mucho trabajo, pero yo he disfrutado mucho con ello, con el contacto con tantas personas con las que he tenido el gusto de trabajar, aunque ha habido momentos buenos y malos. He disfrutado el camino y he conseguido conciliar mi vida bastante bien.
El Colegio de Ingenieros de Valladolid le ha nombrado colegiada de honor, un reconocimiento que se traducirá en la entrega de una insignia de oro el día 29. Uno de los motivos es que es «una referencia de liderazgo». ¿Qué virtudes se necesitan para gestionar cuatro fábricas en España con casi 8.000 trabajadores?
Una empresa no la hace la persona que está arriba, sino toda la organización. Hay que ser capaz de hacerte con la gente, de rodearte de los mejores y sacar lo mejor de cada persona. Si con equipos de gente tan estupenda, que comparte un proyecto con nosotros, somos capaces de sacar lo mejor de cada uno, al final la organización funciona.
¿Qué opinión le merece el nivel de formación que tienen los universitarios que se incorporan al mercado laboral?
Estoy relativamente contenta con el personal que contratamos nosotros, que fundamentalmente son ingenieros. No tenemos nada que envidiar a los de otros países. También pienso que en una empresa como la nuestra se aprende mientras se camina. Quiero decir que nosotros apostamos mucho por la formación interna y por los complementos de lo que realmente necesitamos. No voy a tener a un ingeniero que sepa hacer neumáticos, a hacer neumáticos le tendré que enseñar yo dentro de la empresa. Por eso dedicamos un cuatro por ciento de nuestra masa salarial a la formación de toda la plantilla.
¿Colaboran con la Universidad de Valladolid?
Sí, tenemos varios convenios, estudiantes en prácticas, la Cátedra Michelin, hacemos cursos, los premios a los mejores proyectos de fin de carrera... son muchas colaboraciones.
Usted se convirtió en 2009 en la primera mujer que accedió a un puesto de dirección de fábrica en Michelin España y Portugal. ¿Ha encontrado alguna vez alguna dificultad añadida en su carrera por el hecho de ser mujer?
Para nada. En Michelin, como en cualquier empresa de este sector, las mujeres todavía somos menos que los hombres en número. Sin embargo, en mis 30 años de carrera nunca he sentido un atisbo de discriminación. Éramos pocas y hemos ido abriendo camino, pero nunca hemos tenido discriminación salarial ni de ningún otro tipo. La empresa no lo permitiría.
¿Cree que fuera de Michelin existe ese techo de cristal que hace que las mujeres tengan más difícil acceder a puestos de responsabilidad en las empresas?
Es un hecho, aunque es algo que va variando mucho en los últimos años. Estamos dándole un cambio importante a la sociedad y al mundo empresarial. Pero es un hecho que si hoy en día no estamos representadas en puestos de responsabilidad en la misma medida que estamos representadas en la sociedad, es porque en algún momento algo o alguien nos ha ido frenando en la historia, ya sea por cultura, por educación, por estereotipos o por otras cosas. No obstante, si yo estoy donde estoy es porque también hay muchos hombres que me han apoyado en algunos momentos, de igual modo que podían haber apoyado a otro hombre. Si no hubiera habido ese techo de cristal en la sociedad o en nuestras cabezas, hoy estaríamos mucho más representadas en los puestos de dirección. Nos queda camino por recorrer, aunque el cambio es visible en los últimos años.
¿Hay políticas específicas dentro de Michelin para corregir el desequilibrio entre el número de hombres y mujeres?
Desde hace muchos años porque había que compensar un déficit histórico. Nuestro Plan de Igualdad complirá en 2020 su décimo aniversario, pero antes de que estuviera en marcha, con nuestros representantes sociales, ya teníamos unas políticas para intentar facilitar el ingreso de mujeres en todos los niveles de la organización. Lo importante no es que haya una mujer arriba, que es más visible y está muy bien, sino que las mujeres entren en todos los niveles para que vayan ascendiendo de una forma natural.
La empresa mantiene actualmente negociaciones con los sindicatos de cara al nuevo convenio colectivo. ¿Están siendo complicadas?
La empresa está en una situación en la que precisa mejorar y ganar en competitividad porque hemos tenido en los últimos años cambios importantes que afectan a la movilidad, al modelo de negocio, la digitalización, etcétera. El mundo está cambiando de una forma muy rápida y, sobre todo, tenemos una competencia muy agresiva de actores asiáticos, que en cinco años han pasado de representar el cinco al treinta por ciento del mercado. Eso hace que las fábricas tengamos que seguir peleando todos los días con todas las armas posibles para seguir mejorando nuestra competitividad.
Una amenaza asiática que desde hace muchos años también tienen presente los fabricantes de vehículos. ¿Cómo se le puede hacer frente?
No es una amenaza, es una realidad. Están ahí. Lo que tenemos que hacer es poner en valor la diferencia entre un neumático premium y los de otro tipo. Destacar lo que te aportan los nuestros, que son de gama premium, desde el punto de vista de seguridad, sostenibilidad y respeto al medio ambiente.
Michelin anunció hace poco el cierre de la fábrica francesa de La-Roche-sur-Yon, donde se producen neumáticos para camiones. Recientemente se ha hecho lo propio con la planta de Bamberg, en Alemania, de neumáticos de turismo, como ya sucediera hace un año con la fábrica de Dundee, en Escocia. ¿Pueden estar tranquilos los trabajadores españoles? ¿Hay amenaza de que esto pueda pasar con una fábrica española a medio plazo?
Hoy la palabra tranquilidad es muy relativa. Hace pocas semanas el gerente nos decía que ninguna planta europea ni del mundo tiene su perennidad asegurada. Sin embargo, en las fábricas españolas hemos hecho una buena labor durante muchos años y somos muy reconocidas por el Grupo. Eso sí, el trabajo está delante de nosotros, tenemos que mejorar esa competitividad y seguir trabajando para que, con esa competencia tan fuerte que está entrando, podamos seguir ganado la confiaza del Grupo y estando a la cabeza.
¿A qué se refiere cuando habla de competitividad?
A fabricar más barato. Gracias a las nuevas tecnologías, a la industria 4.0, a la optimización de procesos y herramientas de tipo ‘LEAN’ podemos intentar ser más productivos para que nuestros productos puedan ser puestos en el mercado a menor coste. Me refiero a competitividad en el sentido amplio: calidad, servicio, productividad, flexibilidad, adaptabilidad...
¿El descenso de la producción ha hecho que se resienta el empleo? Hace unas semanas suprimieron uno de los cinco equipos de trabajo de neumático agrícola en Valladolid...
Estamos bajando nuestros niveles un poco en estos últimos meses, pero gracias a nuestra flexibilidad interna somos capaces de no tener que tomar ningún tipo de medida dura con nuestros trabajadores. En el caso de la supresión del equipo de agrícola, todas las personas siguen estando con nosotros. No ha habido nadie que haya salido de nuestra compañía.
¿Se reconsiderarán las inversiones pendientes?
Estamos teniendo un poco menos de producción respecto al año pasado, pero no estamos al nivel de replantearnos las inversiones.
¿Cuáles son los objetivos que se marca a medio plazo?
Nuestro objetivo en este momento como sociedad industrial es adaptarnos a las evoluciones de este mundo tan cambiante y hacer que nuestras fábricas españolas sean lo más competitivas que sea posible para hacer frente a los retos de movilidad, competencia asiática y nuevas formas de trabajar. Estamos en un mundo donde están confluyendo muchas cosas y tenemos que hacer que una empresa tradicional se adapte a él para seguir estando en la vanguardia, donde hemos estado siempre.